Par Evalte MUTABAZI, Professeur EM Lyon. L’Afrique subsaharienne est incontestablement imprégnée par la tradition, et l’importation de modèles " étrangers" de gestion a été marquée le plus souvent par un échec humain et économique. De nombreuses explications ont été apportées afin de comprendre le faible développement économique de l’Afrique : un retard culturel (l’Afrique serait aujourd’hui dans la situation de l’Europe d’il y a un siècle) une conception du temps et de la morale incompatibles avec le monde des affaires… Pourtant, les méthodes de gestion les plus efficaces conçues pour répondre aux conséquences du phénomène de mondialisation s’appuient sur des concepts proches du mode de gestion de l’entreprise africaine : entreprise-réseau, gestion participative, entreprise apprenante, etc. En effet, le modèle de gestion occidental qui s’appuie sur le principe de rationalité et la mise en place d’une organisation bureaucratique fondée sur la stabilité et l’obéissance est battu en brèche. A l’inverse, le phénomène de mondialisation et de compétition internationale contraint les entreprises à adopter une structure organique s’appuyant sur la flexibilité et l’implication des salariés, éléments fondateurs des sociétés africaines.

L’Afrique est aujourd’hui un continent en pleine construction qui connaît des difficultésà trouver son modèle économique. En effet, depuis une vingtaine d’années, presque aucune nation n’a échappé au programme d’ajustement structurel, imposé par les bailleurs de fonds internationaux : le FMI et la Banque Mondiale. Dans cette quête de développement économique, les pays africains sont influencés par l’Europe qui reste le partenaire stratégique principal, mais aussi et ce de plus en plus, par un modèle anglo-saxon, provenant des Etats-Unis. Pourtant, le mimétisme ou la transposition sans adaptation est un écueil que doit éviter l’Afrique, car la majorité des modèles occidentaux de management ne s’adaptent pas à un certain nombre d’éléments spécifiques aux sociétés africaines, comme la pratique de l’oralité, le poids du sacré, le fatalisme, le traditionalisme communautaire, ou encore des rapports au temps et à la production radicalement différents. L’Afrique a certes intérêt à s’inspirer de certaines pratiques de gestion occidentales, mais l’inverse est également vrai. En effet, les entreprises occidentales sont de plus en plus caractérisées par une déshumanisationdes rapports entre les travailleurs alors que l’entreprise africaine conserve encore un lien social très fort entre ses salariés.

Les pays du Maghreb ont engagé de profondes réformes économiques et juridiquesafin d’accroître leur compétitivité à l’échelle mondiale. Appuyés par des professionnels en Ressources Humaines de bon niveau, de nombreuses entreprises maghrébines se sont lancées dans des plans de mise à niveau pour atteindre une plus grande compétitivité et une meilleure qualité mais aussi à favoriser la formation continue.

La problématique relative à l’émergence d’un modèle de Gestion des Ressources Humaines (GRH) adapté au contexte maghrébin, prenant en compte ses spécificités managériales, démographiques, législatives, culturelles, historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur. Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissage stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des stratégies d’internationalisation des firmes. Ce processus correspond-t-il à une simple duplication des pratiques (effet du pays d’origine) ou au contraire s’adapte-t-il aux spécificités locales (effet du pays hôte) ?